發力“十二五” 中國長安穩中快進

　　2011，“十二五”開局，未來五年中國經濟走向眾人關注。

　　在溫總理的《政府工作報告》中，“加快轉變經濟發展方式和調整經濟結構，調整優化產業結構，加快構建現代產業體系，推動產業轉型升級”、“推動重點行業企業跨地區兼并重組，完善落后產能退出機制和配套政策”成為今年“兩會”的關鍵詞，也為我國經濟的發展方向定下基調。

　　作為國民經濟的支柱產業，汽車產業在我國所處的重要位置和發揮的作用毋庸置疑，但汽車產業“大而不強”卻是不爭的事實。要保持國民經濟持續、快速、健康發展，汽車產業就必須承擔起結構調整，淘汰落后產能、增加產業附加值、提升國際競爭力等多項艱巨任務。因此，從“十一五”期間開始，在政府的引導下，通過并購重組，迅速做大、做強一批實力強勁的大型汽車集團，實現社會資源優化配置，就成為調整汽車產業結構的關鍵戰略。

　　從一汽集團與天汽集團的“天一聯合”，到上汽集團與南汽集團的“上南合作”，再到2009年哈飛汽車、昌河汽車、昌河鈴木、東安動力、東安三菱5家汽車企業并入中國長安汽車集團(以下簡稱：中國長安)，形成新的“大長安”，均延續了央企汽車資產重組的戰略脈絡。

　　但經歷過并購重組的人都知道：重組易，整合難。整合，不是簡單相加，亦非大吃小，而是有機地融合，這是企業并購重組后的關鍵。中國車企尤其是大型車企整合的成功與否，直接關系到企業的生死存亡，甚至對“十二五”期間中國汽車產業乃至整個經濟格局的調整，都將產生重要影響。

　　所以我們需要認真思考車企整合的步伐與脈絡，才能更好地為“十二五”期間汽車產業的發展未雨綢繆。而始于2009年的新長安重組無疑是一個合適的案例樣本，因為這次整合重組不僅是中國汽車史上規模最大的重組整合案，更是中國汽車行業邁入“十二五”的第一場大戰役。

　　重組的過程這里不再贅述，關鍵是重組之后，怎樣使新長安旗下幾個完全不同的企業，在成本、資金、技術、渠道、企業文化、人力資源實現全面的整合。“全面融合、協同共進、信任支持、成為一家”是新長安為整合定下的十六字方針，這幾句話看似簡單，但實際上卻需要強化集團的核心造血能力。

　　人員、組織、管理一體化

　　放在新長安面前的，首先是人的整合，大多數重組整合最終都以失敗告終，失敗最重要的原因之一是文化沖突。

　　中國長安首先做的就是邀請國際著名戰略咨詢公司對內部管理進行專業診斷，發現在新長安體系中，不同公司從思想觀念、管理風格到流程體系，都存在較大的差異，需要從大處著眼，進行整合。中國長安及時調整了領導班子，對原有領導進行了換崗交流任職，發揮互補優勢，并補充了新鮮血液，實現平穩交接。同時，及時進行了全方位的管理對接。通過對標管理，哈飛、昌河、東安動力、東安三菱與重慶長安進行對標，對比標桿找差距，幾方共計交流13批次，累計106人，囊括財務、人力資源、營銷、采購供應、質量、市場、研發等七大系統，在對標的基礎上，找出問題，推進管理體系一體化，學習借鑒業內先進的管理理念和管理方法。

　　人員、組織和管理上的一體化，保證了絕大多數員工思想穩定，士氣向上，為今后的整合工作做好了鋪墊。

　　技術研發，變“輸血”為“造血”

　　技術、研發共享，是汽車行業重組的關鍵。雖然通過并購，可以幫助被并購企業擺脫歷史遺留問題，但更重要的是要幫助其提高自身的技術研發能力，不能一味對被并購企業“輸血”，而應關注培育被并購方自身“造血”的功能。比如日產與雷諾的整合，雙方就利用各自的研發優勢共同提高技術上的競爭力，使這兩個廠商的技術同時得到了飛速的發展。

　　在中國長安內部，技術研發上最為先進長安汽車，率先與哈飛、昌河簽訂技術許可、技術服務及生產協作框架協議，這樣在降低技術共享成本的同時，向哈飛和昌河輸出了先進技術。更重要的是，去年4月17日，中國長安整合哈飛、昌河研究院，加強研發管理，產品技術以及產品平臺的一體化，實現研發資源共享，三方攜手增加研發實力。

　　而在新能源技術領域，根據中國長安的初步計劃，到2020年，新能源汽車在所有銷售的汽車中能夠占到30%的比例。而目前，除了長安汽車在新能源領域已經取得了驕人的成績外，哈飛賽豹純電動車也已經出口到美國，3000輛昌河愛迪爾純電動車也出口到了國外。所以，三個品牌的新能源研發勢必需要整合，長安新能源車公司就將承擔這一職能。據了解，長安新能源公司目前擁有產品開發部、市場營銷部、運營管理部、綜合管理部等部門。在整車研發方面，該公司依托長安汽車工程研究院。目前約有四百多名技術人員從事新能源項目技術開發。而英國諾丁漢研發中心則是長安新能源研發的一個重要中心，將對新能源汽車發展起到事半功倍的作用。

　　通過技術轉讓協議，共同成立研究院及新能源車公司，長安、哈飛、昌河實現了三位一體的聯動，同時，哈飛、昌河在技術研發方面也加強了“造血”的功能。

　　品牌、文化、營銷全面融合

　　在一個多品牌的汽車集團里，既要保持子品牌經營的相對獨立，又要實現統一的品牌和營銷戰略，歷來是一件難事。通用汽車和福特汽車相繼剝離出悍馬、捷豹、路虎等子品牌就證明了這點。

　　在品牌方面，新長安對旗下長安、哈飛和昌河實施“三箭齊發”戰略，分別保持了各自品牌的獨立性。但同時，又統一在“科技創新，關愛永恒”的企業品牌核心價值之中。

　　在營銷網絡方面，一線城市中三個品牌保持原有的獨立營銷體系，同時在二三線市場上推行長安“汽車超市”模式，統一各子品牌及合資品牌的銷售渠道，節約原有經銷商的運營成本，有效集中優勢資源。

　　在企業文化方面，中國長安采取的是循序漸進的方式。先是讓員工對企業的各方面問題進行會診，找出解決辦法，從觀念上和認識上宣貫領先文化，統一思想，增強凝聚力。然后，公司分階段、分層次進行培訓，先是開展經營團隊對公司文化的學習;之后，才逐漸把長安的使命、愿景、戰略等宣傳口號張貼在生產線旁、洗手池邊、食堂、過道等地方，同時定期組織宣講、討論和知識競賽，使之深入到基層員工中間。

　　產業結構調整，有“加”有“減”

　　經過重組，中國長安直接增加數十萬輛銷量及更大的產能。接著，中國長安經過將近半年的實地調研和戰略分析，對黑龍江、景德鎮、南京、河北、合肥、深圳等既有的生產基地進行規劃，并結合未來發展的需要，與北京、昆明建立了合作關系， 為中國長安做強華北、鞏固大西南，推進新能源、加速產業結構轉型升級奠基了堅實基礎;并于今年1月在重慶兩江新區舉行了長安汽車魚嘴千億汽車城的奠基儀式，未來將構建起千億級的汽車產業集群。

　　除了“加法”之外，“減法”也是中國長安整合的功課之一。中國長安充分發揮長安、哈飛、昌河的強項和優勢，協調內部的資源，三箭齊發，各有側重，集中精力發揮自身的優勢和強項，而不是四面出擊，盲目跟風，這也是中國長安所確立的發展方向。未來，長安將在轎車領域強化產品優勢，完善產品布局，增強在各個細分市場的競爭力;哈飛、昌河將主要集中大力發展微車和商用車。而近期中國長安與云內動力的聯姻，就彌補了商用車柴油動力的業務短板，擁有了進軍輕型商用車市場的關鍵資源，是產業結構更加完整。

　　所以，在新長安看來，產業結構調整的“加法”和“減法”，其實真正的目的都是一樣的，都是對自己的核心品牌和優勢產品進行強化。

　　整合海外資源，提升國際競爭力

　　在“十二五”規劃和今年“兩會”的精神中，讓中國車企“走出去”，提升國際競爭力，變“中國制造”為“中國創造”，一直是汽車產業結構調整升級的關鍵目標。但鑒于之前中國車企海外并購鮮有成功案例，所以新長安在此方面也頗為慎重，采取了整合資源，穩步推進的策略。

　　一方面，新長安利用與法國標致雪鐵龍集團的合資，整合利用合資方在全球的資源體系;繼而，新長安在美國底特律、英國諾丁漢建成研發中心，與意大利都靈、日本橫濱的研發中心及國內研發中心一起，構筑起“五國九地，各有側重”的全球研發體系，被外界解讀為將“中國創造”的標簽貼到世界汽車工業的“心臟”。

　　另一方面，哈飛、昌河也在積極拓展海外市場，2010年，哈飛汽車出口達36000 輛，整車出口位列我國車企第五，其中微車出口突破35000輛，位居全國車企之首。同時，今年3月2日，哈飛汽車與美國科迪達公司(Coda automotive)公司簽署新能源汽車出口協議，哈飛賽豹純電動汽車將于今年下半年出口美國，這將是量產國產電動汽車首次遠銷北美市場。昌河汽車先后和伊朗巴哈馬集團及越南長海汽車集團簽訂了出口大單。

　　經過以上的種種措施，在經營業績上，中國長安向市場交出了一份合格的答卷：2010年實現汽車銷售238萬輛，營業收入1354億元。而整合的內在成效也在逐步顯現：長安、哈飛、昌河結構布局清晰，各有專注，優勢互補;研發平臺資源逐步共享，產品更新加速，成本降低;內部管理標準化、企業文化一體化;海外競爭力加強，為“十二五”期間實現“集約型增長，優化產業結構，構建現代產業體系”等目標奠定了基礎。

　　汽車產業發展史證明，大型車企整合的真正效果如何，在短期內很難做出評價，需要把之放在更大的時間和空間的維度里來考量。同樣，我們也不能把新長安的“2020愿景”僅僅看作是一個企業對未來的戰略謀劃。身為在“四大”中對中國自主品牌貢獻最大的車企，也是惟一自主品牌產銷過百萬輛的車企，中國長安的十年愿景也恰恰反映了中國汽車企業對整個產業未來發展的信心和進軍世界第一陣營的勇氣，代表了幾代中國汽車人的夢想，更是國家整個“十二五”規劃的重要組成部分。所以，中國長安是否能實現“十二五”產業調整目標，逐漸縮小與世界一流汽車企業之間的差距，和中國汽車行業并肩攜手、做大做強民族汽車品牌，讓中國長安成為世界的長安，才是我們看待中國長安整合成功與否的關鍵。