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“做汽車猶如走上了一條不歸路，我每天都如履薄冰似的經營著企業，回想這些年走過的路，始終都有更高的愿景在激勵著我，不容我有絲毫的懈怠�！� 低調的領航者 他是一個智者，已帶領“江汽人”創造了15年的銷售奇跡，在把企業推向公眾聚光燈下時，他說“有關我個人的采訪都不接受”。 左延安的低調在業界很有名。一直以來，記者都想找個機會對他個人進行采訪，讓他談談這十幾年來經營企業的心得，以及在他心目中一個優秀的企業家應當具備的素質。 吸引記者的原因，是江淮集團創造的“江淮神話”：從1990年至今，江淮集團在長達14年的時間里每年以50%以上的速度增長，汽車年銷量從當初的953輛變為2003年的10萬輛。2004年，江淮生產各類汽車13.16萬輛，銷售13.08萬輛，銷售收入達到107.8億元，汽車行業產銷量排名從2003年的第11位升至第8位。 而在這一連串輝煌數據的背后，江淮的真實情況是：地處工業并不發達的國家中部地區安徽，從沒有享受過國家政策及資金扶持，也沒有任何合資背景，最早是一個從零部件做起的小廠，在最困難的時候，還做過沙發、老鼠夾、旱冰鞋等。 這就注定了江淮的成長要比別的企業艱難得多，在“江淮神話”的華衣之下，它經歷了哪些成長的陣痛？其快速增長的秘訣是什么？這是記者想探詢的。 今年兩會期間，作為全國人大代表，左延安奔赴北京，并且答應了記者的專訪要求。記者終于有機會與這位已過知天命之年的長者進行面對面的交流。 一個晴朗的下午，采訪在安徽代表團駐地國誼賓館進行。 這是記者第二次見到他。第一次是在2004年舉行的“瑞風杯十大汽車新聞”評選活動會后，有個小型的記者見面會。在會上，他與在座的每位記者握手，交換名片，同時說道：“謝謝大家，江淮能走到今天，是大家的功勞”。他說話不緊不慢，略帶地方口音，舉手投足之間有著儒家學者的風范。那一次，他睿智而帶前瞻性的思維方式、平易近人的態度、獨特的企業管理思想就給記者留下了深刻印象。 再見左延安，深色得體的西服，使他看上去略顯清瘦，但神采依舊，平和依舊。他端起一杯茶遞給記者：“先歇歇�！� 在接下來的這段時間里，記者與他共同分享了企業成長的酸甜苦辣。記者問他這么多年來經營企業有何心得時，左延安的臉上有著深思的表情，仿佛重新回到某個讓他記憶深刻的片斷�！白銎嚜q如走上了一條不歸路�！彼f，“我每天都如履薄冰似的經營著企業，回想這些年走過的路，始終都有更高的愿景在激勵著我，不容我有絲毫的懈怠。10多年的企業經營，我學習了很多，體會了很多，我在與企業共同成長共同感受�！� 這是一個智者的真知灼見，也是一個汽車人的深切領悟。 以己之長攻彼之短 在他的描述下，江淮特立獨行的成長脈絡清晰可見。 1990年，41歲的左延安受命擔任合肥江淮汽車制造廠廠長，當時企業正處于危難之中。擺在左延安面前的難題是，中國汽車工業已經形成了重、中、輕、微、轎5類車型的壟斷局面，重、中型車是重汽、東風和一汽的天下；微型車是長安、天津、柳州、昌河的天下；轎車是上海大眾的天下。 江汽的出路在哪里？如何在汽車市場中分得一杯羹？左延安在苦苦思索。 左延安終于悟出了一個道理，一個企業的精髓，就是永遠的與眾不同。換句話說，產品要有優勢，適合國情；技改要有特色，適合企業，這讓他確定了以己之長攻彼之短、揚長避短的指導思想。找到目標后，左延安帶領江汽人相繼開發出6米、7米、8米客車專用底盤，該產品當年就銷售1000多輛，在隨后的3年內銷售增幅分別達到100%、150%、200%。 短短的幾年時間，在上海、深圳、青島等地，用江淮底盤改裝的客車甚至成為城市公交的主體。 底盤優勢形成之后，左延安又向輕卡發起進攻。 “要么不干，要么就干最好的�！弊笱影矌ьI江汽人，結合中國實際，開發出1061新型卡車，該車型從開發到批量生產僅用了十幾個月的時間，其速度之快，令國內外人士咋舌。 這一次，左延安又獲得了成功。統計表明，2004年江淮共銷售輕卡80168輛，同比增長46.5%，市場占有率達15%；2005年1至2月份銷售輕卡15205輛,同比增長32.69%。 有了底盤和輕卡的優勢，左延安又把眼光投向增長潛力巨大的商務車市場。2001年，左延安與韓國現代公司簽定協議，引進瑞風MPV。在短短3年時間內，它已成為國內MPV市場的亞軍。 至此，江淮形成了客車底盤、輕卡、瑞風MPV、格爾發重卡等產品線。時至今日，江淮已做到客車底盤全國第一，輕卡全國第二，MPV全國第二。 江淮的下一個目標是什么？“江淮的目標是要造中國人最喜歡的汽車，成為中國乃至于世界汽車產業中的重要一員�！弊笱影舱f。 “我們一直是在這樣的一個夢想的指引下走到今天的。”左延安向記者敞開了心扉，“江淮的工作服是紅色的，有人稱我們的隊伍為‘紅軍’。正是因為我們的員工隊伍具有一種‘紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑’的精神，才能克服發展過程中所面臨的眾多不利因素。隊伍有了凝聚力，自然也就有了戰斗力�！� “1991年推出第一款客車專用底盤，1996年推出具有國際水平的輕卡，2002年推出瑞風多功能商務車，都是我們在經過充分的市場研究與預測的基礎上做出的慎重選擇�！弊笱影残χf，江淮并不追求技術上的絕對領先或者是價格的最低化，而是追求向顧客提供最優性價比的產品。 學習與創新并舉 只有學習是不夠的，與學習共存的另一條線也不能忽視，那就是創新。他認為，學習與創新是江淮企業文化DNA雙螺旋結構的兩條鏈。 “應該說，在這些年的發展過程中，江淮能夠不斷刷新人們對它的認識與期待，最重要的原因就是通過自身的學習、培訓，造就了一支優秀的、具有強烈敬業精神的員工隊伍。”記者注意到，在講述的過程時，左延安又習慣性地讓江淮成為主角，卻沒有提到自己。 在外人眼里，江汽的業績是與江汽文化緊密相連的。左延安也不否認這種說法，“江淮的發展很得益于這些年來堅持進行的學習型企業的建設。”他告訴記者，江汽花很大精力來建設企業文化，以培養核心競爭力。 作為企業的領路人，左延安一直堅持學習，這種作風與他早年的經歷有關。早在清華大學學習時，他就開始獨立思考。他認為，人要有一種精神，才會產生凝聚人心的魅力；企業要有共同的文化，才能產生持續的團隊創造力。 然而，只有學習是不夠的，左延安表示，與學習共存的另一條線也不能忽視，那就是創新。“我們把學習與創新看作江淮企業文化的DNA雙螺旋結構的兩條鏈，僅有學習的話，只能讓我們跟在別人后面跑，要實現超越，要成為中國汽車產業中的主力廠商，就必須有自己的一些東西，比如技術上的，管理上的，經營模式上的。所以，我們一直強調學習與創新并舉，求真務實，不斷改善。”他明確表示。 2004年，在慶祝江淮汽車40年慶典儀式上，左延安提出企業的發展目標——到2010年，公司實現銷售收入350億至400億元。左延安坦承，這個發展目標是基于對中國汽車產業的深入研究以及公司自身能力、資源的充分把握之上的。 “要達到這個目標，我認為當前面對的最大困難就是來自于企業高速發展過程中的人才缺乏，尤其是高素質人才的缺乏�！弊笱影布又亓苏Z氣，“要形成乘用車產品的自主研發能力，要形成國際化的企業運作能力，都需要我們能夠積極整合、運用全球資源，引進國內外人才。” “還有，就是加強自身人才隊伍的培養�！弊笱影脖硎�，“江淮這么多年來搞學習型組織建設，搞全員培訓，就是要打造一支忠誠的、有戰斗力的員工隊伍，這是企業穩定和長期發展的基礎�！�
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