卓思：能說又會干系列--傳統車企如何實施客戶體驗管理

　　自汽車誕生的一個半世紀以來，幾大傳統豪強在燃油時代獨占鰲頭，直至新能源的大勢乘著時代浪潮滾滾而來。站在汽車產業變革的十字路口，許多傳統車企感受到了前所未有的危機感：是造不出電動車？顯然不是；是沒做過直銷，不擅長To C生意？這也不是根本問題——直銷還是4S，只是一個渠道模式問題，更遑論汽車銷售渠道的變革還遠未結束。

　　那傳統車企們對標以特斯拉為代表的新勢力們的最大差異是什么呢？

　　是傳統車企缺乏以客戶為中心的思維和理念。不用驚訝，這是真的。

　　絕大多數傳統車企還沒有從傳統觀念中轉變過來，他們雖然喊著“100%客戶滿意”、“客戶投訴必須當天解決”的口號，也還是企業思維，并非真正以客戶為中心的用戶思維和理念。

　　工業時代，原材料和制造能力是企業最大的競爭優勢來源，所以企業重視的是效率，強調的是從企業視角出發的標準流程管理。而在互聯網時代，消費者的話語權越來越大，企業不得不更加重視基于客戶需求的創造力和體驗的傳播力。

　　所以，客戶體驗時代的來臨，企業成功的驅動力發生了變化，需要從根本上重新制定企業管理規則，包括企業戰略到組織結構，管理到運營，KPI到SOP，新技術到平臺等，全方位地從客戶視角進行設計，從體驗改善進行落地，才能真正從量變走向質變。

　　這看起來的確不是一件簡單快速的事情，絕非一朝一夕之功，但也有企業十年如一日地在不斷努力轉變著。筆者有幸從2010年起，長時間、深度參與了奔馳、寶馬、奧迪、英菲尼迪、廣汽本田、長安、吉利等眾多主流車企的客戶體驗管理工作。今天，我們就來聊聊一個大型傳統車企如何實現以客戶為中心的體驗管理落地。

　　我們選取卓思合作的某BBA廠商為例，應其要求我們在文中將其稱為B品牌。從2011年卓思為B品牌實施全球第一次客戶體驗試點項目，到今天提供涵蓋NPS調研、文本分析、coding體系、歸因模型、全渠道客戶之聲管理以及體驗看板等全棧服務，雙方的合作已經長達12年之久。

（來源：MaxInsight卓思）

　　從B品牌的體驗管理發展歷程中不難發現，這是一項長期工作，要有長期奮戰的思想準備與堅定的信心，更要有堅實的支持和充分的資源準備，包括：

　　1.堅實有效的組織與機制支持。

　　卓思認為，要將客戶體驗管理上升到企業戰略層面實施，就必須要有戰略性的組織架構設定，以及一把手工程的定位，單交由某一部門去驅動這樣一個系統工程，結果就只能淪為PPT年終報告。所謂堅實有效的組織與機制支持，重點包括：

　　1）設立明確的項目組，負責啃下“硬骨頭”，同時高層需給予項目組充分的授權、協調與支持；

　　2）各部門與項目組共創共擔——業務部門不是被管理者，而是共創者。

（來源：MaxInsight卓思）

　　2.充分調動經銷商。

　　設定與經銷商利益直接相關的KPI制度。從管理到賦能雙管齊下，讓經銷商能夠、愿意且必須完成客戶體驗小組的要求。

（來源：MaxInsight卓思）

　　3.先進的數字技術和平臺。

　　卓思表示，真實的客戶體驗大多隱藏在音頻、視頻等海量的非結構化數據當中，自帶個性化、糅雜化的特點，需依托數字化平臺，基于NLP技術以及知識圖譜來進行量化分析，并從中精準拆解出各類客戶需求，實時同步至業務管理系統中，推動落地改善。

　　1）NLP技術。基于NLP技術，搭建全球統一的體驗標簽，無論各個國家、地區的業務流程或情況如何不同，都能從客戶視角出發，實現統一尺度的客戶體驗管理。但是，這需要技術和業務的深度參與，二者缺一不可，然而懂技術又懂業務的供應商少之又少。

　　2）業務知識圖譜，包括歸因算法、業務改善優先級的識別模型等。前文提到的體驗標簽，其終極目標是搭建一套將消費者反饋匹配到業務流程并尋找原因的coding體系。例如，某汽車品牌通過NPS調查發現最近客戶集中抱怨“定金管理”，Top2兩項分別是“不退還定金”和“退還時間長”。在傳統的NPS碼框下，NLP技術（即前文提到的體驗標簽）只能讓我們知道這些了。但實際上，這個問題的產生可能是因為經銷商阻礙客戶轉換去競爭對手，可能是客戶貸款審批未通過，還可能是交付的車輛狀況有問題……所以，只有對業務深度理解，讓NLP長在認知圖譜上，才能“知其然，知其所以然”。

（來源：MaxInsight卓思）

　　3）體驗管理平臺。以NLP技術為底層，融合BI技術，接入企業OA系統，讓每一次體驗反饋都能觸發相應的工作任務，即：發現體驗痛點(What)→尋求背后原因(Why)→明確誰來負責(Who)。

　　4.專業的客戶體驗管理工具。

　　1）NPS（凈推薦值）。

　　a）Step1：堅定地以NPS取代滿意度項目。滿意度代表廠商管理視角，調查“要求的標準做到了嗎？”；而NPS則代表客戶視角，探查的是“你會推薦（感動/驚喜）嗎？”

　　b）Step2：堅定地以客戶視角看待NPS。從客戶視角出發，將銷售與售后NPS融合在一起。客戶對于品牌的認知，只會是A品牌怎么樣、B品牌怎么樣，而不會是該品牌銷售怎么樣、售后怎么樣。所以，企業需要根據客戶生命周期來看待不同的體驗反饋，保證一個品牌只傳遞一種體驗、一致體驗，而不是從業務流程及環節上做區分。

　　c）Step3：不要關注NPS分數，而是關注分數變化的原因。換位思考，給我們留下深刻印象以至于念念不忘，或者不斷安利其他人的，一定是某個具體的事件，而不是一個分數。所以，在實施NPS時，需要排除沒有具體反饋的分數，避免經銷商簡單向顧客索要高分。筆者曾經陪同客戶暗訪過許多經銷店，有的經銷店會準備零錢，方便客戶打車用；有的會為早9點前到店的售后客戶準備精美早餐……所有經銷店們都開始潛心研究如何讓消費者留下印象。

　　d）Step4：考核NPS反饋后責任部門或人員的改善情況。這很好理解，我們實施NPS，終極目標是提升客戶體驗，是為了以客戶為中心指引企業的運營工作。

　　2）VoC（客戶之聲）。

　　a）VoC的核心在于從調研反饋走向全渠道客戶之聲，即“讓每一次關于品牌的聲音都能被聽見”，這也是客戶體驗管理的精髓之一：全部客戶、所有聲音、每一次體驗，都需要被記錄。

　　b）全渠道中最重要的是自有渠道，而不是垂直媒體、微博、微信等。因為自有渠道的體驗監測建立在客戶的每次體驗基礎上，關注的是客戶層級；而非自有渠道傳遞的更類似于輿情，管理的顆粒度只能達到事件層級。

　　卓思表示，工業時代到互聯網時代的變革，使得企業經營管理勢必要從以流程標準為中心的質量管理，走向以客戶為中心的體驗管理，最終實現覆蓋全部客戶、全部渠道、全部體驗的客戶體驗管理。

　　傳統汽車企業想要順利推動這一歷程，須將客戶體驗管理作為一把手工程，為此設置戰略性的組織架構，充分調動經銷商，借助成熟的技術、平臺及專業工具加以實施。

　　客戶體驗管理是一個專業工程，我們需要尊重專業、尊重技術。同時，它也是一項長期工程，只有付諸足夠的耐心與決心，持續投資和建設，才能真正使體驗改善從量變走向質變，使企業收獲客戶體驗與經營價值的雙效提升。