|
當(dāng)然要推廣這種生產(chǎn)方式也有不少問(wèn)題。汽車生產(chǎn)涉及上萬(wàn)個(gè)部件以及精密的組裝，如果完全由外面制造，管理上相當(dāng)復(fù)雜，牽扯到世界范圍內(nèi)的資源交流，以及跨國(guó)文化溝通。同時(shí)，工會(huì)也會(huì)千萬(wàn)百計(jì)阻撓公司這樣做。克萊斯勒還要確保它的知名品牌不因?yàn)榧尤胩嚯s牌而影響品質(zhì)。
在克萊斯勒的這場(chǎng)革命中，善使外交手段的蔡策與強(qiáng)硬的伯昂哈德，分別扮演著紅臉與白臉的角色。他們聯(lián)手?jǐn)爻嘤嗟臋C(jī)構(gòu)，精心控制著資本。在德國(guó)人接管之前，克萊斯勒準(zhǔn)備在2001—2005年間投資420億美元，為工廠升級(jí)。蔡伯二人到任后，立即砍了30%的預(yù)算。根據(jù)新計(jì)劃，克萊斯勒在2002－2006年仍將增加7個(gè)轎車和卡車新品種，但投資額降為302億美元。
削減成本并不是克萊斯勒反敗為勝的全部，克萊斯勒必須要做的，還包括大大提高汽車質(zhì)量和生產(chǎn)效率。在這兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，克萊斯勒遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國(guó)其他兩大公司，遑論以精細(xì)見(jiàn)長(zhǎng)的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2002年，克萊斯勒把生產(chǎn)每輛車的平均小時(shí)數(shù)壓縮到41小時(shí)，減少了5%。但即使這樣，它與日產(chǎn)公司的29小時(shí)仍相差太遠(yuǎn)。蔡策為克萊斯勒訂的奮斗目標(biāo)是到2006年追上日產(chǎn)。
克萊斯勒擅長(zhǎng)以新穎的設(shè)計(jì)取勝，蔡策把欲搶奪的市場(chǎng)，對(duì)準(zhǔn)了Y世代。根據(jù)市場(chǎng)專家的定義，Y世代又叫“新千年一代”，他們現(xiàn)在6至25歲，在全球有7800萬(wàn)人，比X世代多一倍。蔡策相信，克萊斯勒可以通過(guò)生產(chǎn)既酷且便宜的車，來(lái)吸引他們的注意。他說(shuō)：“如果我們可以把我們的核心品牌，即吉普和道奇，與新一代密切聯(lián)系起來(lái)，那么我們不但可以把車賣給他們，而且可以藉此影響他們的長(zhǎng)輩。”
克萊斯勒的各款新車能帶來(lái)多少利潤(rùn)，取決于公司的全價(jià)銷售能堅(jiān)持多久。蔡策必須把克萊斯勒拉出價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。現(xiàn)在，克萊斯勒能否咸魚(yú)翻身還很難說(shuō)，但公司目前的進(jìn)展，讓人多少看到了隧道盡頭的亮光。
[上一頁(yè)] [1][2]
|
